Vierailija Juha Kivelä kertoi osuuskuntatoiminnan johtamisesta. Osuuskuntien johtamisen erityispiirteenä on, että toiminnan tulee tuottaa jäsenyhteisölleen palveluita ja viihtyvyyttä, mutta samaan aikaan osuuskunta on myös liikeyritys. Liikeyrityksen täytyy pärjätä kilpailussa hinnan ja laadun suhteen sekä tuottaa rahallista tulosta. Johtaminen on tasapainoilua näiden kahden ominaisuuden välillä. Pohjois-Karjalan Osuuskaupan strategian ydin on edistää toiminta-alueensa elinvoimaisuutta sekä tuottaa palveluja ja etuja asiakasomistajille. Yrityksen arvoja ovat yhteisen hyvän tuottaminen sekä kilpailukyvyn ylläpitäminen ja kehittäminen. Mielestämme strategia ja arvot kuulostavat oikein sopivilta tämän tyyppiseen liiketoimintaan. Kivelän mukaan kilpailukyvyn kehittäminen on jatkuva prosessi, ja siihen vaikuttaa keskeisesti asiakkaan kokemus siitä, saako hän rahoilleen vastinetta. Tämä on mielestämme hyvin kiteytetty, sillä liiketoiminnan edellytys ovat juurikin asiakkaat. Rahan vastine voi olla kuitenkin haastavaa määritellä; yhdelle se voi olla tuotteiden määrä, toiselle laatu, kolmannelle kotimaisuus ja liiketoiminnan eettisyys, neljännelle palvelu jne. Liiketoimintaa johtaessa täytyykin olla tietoinen vallitsevista suuntauksista ja trendeistä, jotta voisi tarjota asiakkailleen parhaan vastineen. PKO on panostanut erityisesti tuotteiden paikallisuuteen niin myymälässä kuin mainonnassa. He ovat vahvasti mukana myös hintakilpailussa.
Kontingenssiteoria tuli osaksi johtamisteorioita 1970-luvulla. Kontingenssiteorian mukaan on olemassa useita avainkontingensseja, jotka vaikuttavat organisaatioiden toimintaan ja rakenteeseen, ja joihin organisaatio mukautuu. Keskeisimmät avainkontingenssit ovat ympäristö, teknologia ja organisaation koko. Mikäli yritys toimii vakaissa ja ennustettavissa olosuhteissa (ympäristö), sen rakenne on todennäköisesti byrokraattinen. Jos ympäristö on epävakaa ja epävarma, rakenne on joustavampi ja häilyvämpi. Byrokraattisuutta lisää yrityksen käytössä olevan, rutinoituneen teknologian määrä. Myös yrityksen koon kasvaminen lisää byrokratiaa.
Ympäristökontingenssin perusteella yritykset voidaan jakaa mekanistisiin ja orgaanisiin organisaatioihin. Mekanistiset organisaatiot toimivat vakaissa olosuhteissa, ja niiden toiminnan pohjana ovat yksinkertaiset ja toistettavat, rutiininomaiset tehtävät. Tällaisissa organisaatioissa vastuu ja auktoriteetti on määritelty selkeästi, ja johtamiskäytännöt ovat tiukkoja ja hierarkkisia. Orgaaniset organisaatiot toimivat muuttuvissa ja monimutkaisissa olosuhteissa; myös vastuut, päätöksenteko ja johtaminen ovat jatkuvan muutoksen alaisia. Henkilöstö on luovaa, ja tavoitteena on uuden innovointi.
Uusissa organisaatiomuodoissa byrokratia ei ole enää tavoiteltu ominaisuus. Jäykän työnjaon sijaan halutaan monitaitoisia kyvykkyyksiä ja toiminnan epämuodollisuutta. Uusia organisaatiomuotoja ovat esimerkiksi M-muoto, matriisiorganisaatio, Shamrock -organisaatio, verkostot ja puhelinkeskukset. Olemme kaikki tehneet apteekissa töitä, ja mielestämme apteekin organisaatiomuoto ei vastaa uusia suuntauksia. Apteekeissa on yleensä selkeä työnjako ja vastuut, joten toiminta muistuttaa ehkä enemmän byrokratiaa.
Kontingenssiteoria tuli osaksi johtamisteorioita 1970-luvulla. Kontingenssiteorian mukaan on olemassa useita avainkontingensseja, jotka vaikuttavat organisaatioiden toimintaan ja rakenteeseen, ja joihin organisaatio mukautuu. Keskeisimmät avainkontingenssit ovat ympäristö, teknologia ja organisaation koko. Mikäli yritys toimii vakaissa ja ennustettavissa olosuhteissa (ympäristö), sen rakenne on todennäköisesti byrokraattinen. Jos ympäristö on epävakaa ja epävarma, rakenne on joustavampi ja häilyvämpi. Byrokraattisuutta lisää yrityksen käytössä olevan, rutinoituneen teknologian määrä. Myös yrityksen koon kasvaminen lisää byrokratiaa.
Ympäristökontingenssin perusteella yritykset voidaan jakaa mekanistisiin ja orgaanisiin organisaatioihin. Mekanistiset organisaatiot toimivat vakaissa olosuhteissa, ja niiden toiminnan pohjana ovat yksinkertaiset ja toistettavat, rutiininomaiset tehtävät. Tällaisissa organisaatioissa vastuu ja auktoriteetti on määritelty selkeästi, ja johtamiskäytännöt ovat tiukkoja ja hierarkkisia. Orgaaniset organisaatiot toimivat muuttuvissa ja monimutkaisissa olosuhteissa; myös vastuut, päätöksenteko ja johtaminen ovat jatkuvan muutoksen alaisia. Henkilöstö on luovaa, ja tavoitteena on uuden innovointi.
Uusissa organisaatiomuodoissa byrokratia ei ole enää tavoiteltu ominaisuus. Jäykän työnjaon sijaan halutaan monitaitoisia kyvykkyyksiä ja toiminnan epämuodollisuutta. Uusia organisaatiomuotoja ovat esimerkiksi M-muoto, matriisiorganisaatio, Shamrock -organisaatio, verkostot ja puhelinkeskukset. Olemme kaikki tehneet apteekissa töitä, ja mielestämme apteekin organisaatiomuoto ei vastaa uusia suuntauksia. Apteekeissa on yleensä selkeä työnjako ja vastuut, joten toiminta muistuttaa ehkä enemmän byrokratiaa.
Kommentit
Lähetä kommentti