Tämän päivän luentojen aiheena oli yksilöiden ja ryhmien johtaminen. Vierailevana luennoitsijana oli kuopaksen toimitusjohtaja Tuula Vartiainen, jonka luennolta parhaiten jäi ryhmämme mieleen se, että ihmisten johtaminen on haastavaa, koska ihmiset ovat niin valtavan erilaisia, ja kukin kaipaa hieman erilaista johtamistapaa.
Ei siis ole yhtä oikeaa johtamistapaa. Siitä meidänkin ryhmämme on täysin samaa mieltä. Kukin johtaja saa olla oma persoonansa, eikä johtajana tulisikaan esittää jotain muuta, kuin mitä oikeasti on. Ajatus siitä, että hyviä johtamistapoja on monenlaisia, pohjautuu Fiedlerin kontingenssiteoriaan. Sen mukaan hyvä johtamistapa on riippuvainen tilanteesta, tehtävästä ja henkilöstöstä. Hyvään johtamiseen tarvitaan siis tilannetajua. Johtajan tulee tarpeen mukaan olla myös tiukka. Tästä Tuula kertoi esimerkin rakennusalalta; Yrityksen johtaja oli todella autoritäärinen. Voisi siis kuvitella, ettei alaiset pitäisi hänen johtamistyylistään, mutta toisin oli. Alaiset arvostivat ja pitivät johtajasta suuresti, koska alaiset pystyivät luottamaan siihen, että työt etenevät loistavasti hänen ohjauksessaan. Autoritäärisen johtajan työnlaatu oli kaikkein parasta.
Puhuimme luennon aikana myös arvoista. Arvot voidaan määritellä uskomuksiksi, jotka ohjaavat meidän toimintaamme. Ihannetilanteessa yrityksen, johtajan ja työntekijöiden arvot olisivat samanlaisia. Tällainen arvojen täydellinen kohtaaminen tuntuu tosin aika mahdottomalta etenkin isossa yrityksessä. Mutta toisaalta tiettyihin työpaikkoihin varmasti hakeutuu helposti ihmisiä, joilla on samankaltaiset arvot. Työntekijän ja työpaikan arvot tulisi kohdata kuitenkin edes jollain tasolla. Tämä helpottaa kumpaakin osapuolta. Siksi työntekijän arvoja voikin kysyä jo rekrytointivaiheessa. Arvoja pohdiskeltiin luennolla tupakkayhtiö-casen avulla. Tässä esimerkissä oli kyse siis siitä, että mainostoimiston johtaja teki hyvän diilin tupakkayhtiön kanssa. Kerrottuaan asiasta henkilökunnalleen, neljä hänen hyvää työntekijäänsä ilmoitti irtisanoutuvansa, jos hän ottaa diilin vastaan. Mielestämme tilanne olisi voitu välttää sillä, jos johtaja olisi alun perin jutellut työntekijöidensä kanssa asiasta. Hyvä johtaja olisi saattanutkin aavistella, että tällainen saattaa olla joidenkin arvojen vastaista. Tässä tilanteessa johtajan tulisi keskustella asiasta työntekijöidensä kanssa, ja yrittää perustella valintaansa, ja kertoa kuinka työntekijätkin hyötyvät diilistä. Meidän mielestämme olisi ehkä parempi torjua diili, kuin antaa hyvän työntekijöiden lähteä yrityksestä. Tämä menettelytapa varmasti motivoisi työntekijöitäkin ja vahvistaisi sitä, että työpaikalla kunnioitetaan työntekijöiden arvoja ja mielipiteitä. Toki tilannetta on mahdotonta arvioida tarkemmin tietämättä koko tilannetta. Päätökseen vaikuttaa esimerkiksi se, millainen yrityksen taloudellinen tilanne on. Jos johtaja torjuu diilin, saako hän helposti uuden diilin solmittua, vai joutuuko yritys vaikeuksiin?
Ei siis ole yhtä oikeaa johtamistapaa. Siitä meidänkin ryhmämme on täysin samaa mieltä. Kukin johtaja saa olla oma persoonansa, eikä johtajana tulisikaan esittää jotain muuta, kuin mitä oikeasti on. Ajatus siitä, että hyviä johtamistapoja on monenlaisia, pohjautuu Fiedlerin kontingenssiteoriaan. Sen mukaan hyvä johtamistapa on riippuvainen tilanteesta, tehtävästä ja henkilöstöstä. Hyvään johtamiseen tarvitaan siis tilannetajua. Johtajan tulee tarpeen mukaan olla myös tiukka. Tästä Tuula kertoi esimerkin rakennusalalta; Yrityksen johtaja oli todella autoritäärinen. Voisi siis kuvitella, ettei alaiset pitäisi hänen johtamistyylistään, mutta toisin oli. Alaiset arvostivat ja pitivät johtajasta suuresti, koska alaiset pystyivät luottamaan siihen, että työt etenevät loistavasti hänen ohjauksessaan. Autoritäärisen johtajan työnlaatu oli kaikkein parasta.
Puhuimme luennon aikana myös arvoista. Arvot voidaan määritellä uskomuksiksi, jotka ohjaavat meidän toimintaamme. Ihannetilanteessa yrityksen, johtajan ja työntekijöiden arvot olisivat samanlaisia. Tällainen arvojen täydellinen kohtaaminen tuntuu tosin aika mahdottomalta etenkin isossa yrityksessä. Mutta toisaalta tiettyihin työpaikkoihin varmasti hakeutuu helposti ihmisiä, joilla on samankaltaiset arvot. Työntekijän ja työpaikan arvot tulisi kohdata kuitenkin edes jollain tasolla. Tämä helpottaa kumpaakin osapuolta. Siksi työntekijän arvoja voikin kysyä jo rekrytointivaiheessa. Arvoja pohdiskeltiin luennolla tupakkayhtiö-casen avulla. Tässä esimerkissä oli kyse siis siitä, että mainostoimiston johtaja teki hyvän diilin tupakkayhtiön kanssa. Kerrottuaan asiasta henkilökunnalleen, neljä hänen hyvää työntekijäänsä ilmoitti irtisanoutuvansa, jos hän ottaa diilin vastaan. Mielestämme tilanne olisi voitu välttää sillä, jos johtaja olisi alun perin jutellut työntekijöidensä kanssa asiasta. Hyvä johtaja olisi saattanutkin aavistella, että tällainen saattaa olla joidenkin arvojen vastaista. Tässä tilanteessa johtajan tulisi keskustella asiasta työntekijöidensä kanssa, ja yrittää perustella valintaansa, ja kertoa kuinka työntekijätkin hyötyvät diilistä. Meidän mielestämme olisi ehkä parempi torjua diili, kuin antaa hyvän työntekijöiden lähteä yrityksestä. Tämä menettelytapa varmasti motivoisi työntekijöitäkin ja vahvistaisi sitä, että työpaikalla kunnioitetaan työntekijöiden arvoja ja mielipiteitä. Toki tilannetta on mahdotonta arvioida tarkemmin tietämättä koko tilannetta. Päätökseen vaikuttaa esimerkiksi se, millainen yrityksen taloudellinen tilanne on. Jos johtaja torjuu diilin, saako hän helposti uuden diilin solmittua, vai joutuuko yritys vaikeuksiin?
Kommentit
Lähetä kommentti